在线配资安全吗 刘恭毅：中国汽车零部件产业的“危”与“机”_企业_能力_全球
编辑 / 苏楷
排版 / 石柯
零部件企业要在智能化、电动化的转型关键期，实现跨越式发展，必须在战略定位、执行落地及组织人才三方面同步发力，避免内部资源浪费，提升全球竞争力。轩辕同学铃轩5期第二模块课程导师，波士顿咨询公司合伙人刘恭毅强调：“光有好产品已不够，体系能力也是下半场入场券。”
3月22日，在常州恩迪总部，波士顿咨询公司（BCG）合伙人刘恭毅作为轩辕同学铃轩5期第二模块的导师，以“供应链的安全与重构”为主题，为现场的汽车行业从业者带来了一场深入浅出、充满洞见的分享。刘恭毅结合自身十年咨询经验和BCG六十余年的全球战略积淀，剖析了汽车产业在电动化、智能化浪潮下的深刻变革，揭示了零部件企业面临的机遇与挑战，并与现场参会者共同探讨了应对之策。
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展开剩余87%汽车产业变革与供应链重构
刘恭毅将演讲分为三个部分：全球和中国汽车产业的深刻变化、零部件行业的趋势性机遇与挑战，以及基于BCG经验的应对策略。他开门见山地指出，2025年及未来3-5年，汽车行业仍将处于剧变之中，几个关键趋势不容忽视：
1、增长放缓与存量市场趋势
“全球整车市场自疫情后复苏，但未来增长规模不会重现过去十年的盛况，转向存量市场竞争。”刘恭毅分析道，这一趋势对企业提出了更高要求，过去依赖规模扩张的模式已难以为继。
2、中国车企崛起与技术引领
“在电动化、智能化上半场，中国车企的应用速度和效率整体上优于大部分欧美企业。”他举例说，“中国在智能驾驶、智能座舱技术上领先全球，再加上高效供应链和成本优势，已成为全球汽车产业的重要驱动力。”
3、产业升级与竞争加剧
然而，伴随崛起的是对专业能力更高的要求。刘恭毅坦言：“很多国内零部件企业规模、市占率快速提升，但与国际领先的跨国公司（MNC）相比，体系能力和专业深度仍待加强。”
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零部件企业面临的双重挑战
在零部件领域，刘恭毅观察到两种典型企业面临的截然不同的课题：
外资零部件企业：从“拿来主义”到本土融合
“过去，外资企业往往从北美、欧洲总部拿技术和产品到中国变现。但如今，中国在智能技术上的领先和供应链优势，迫使这些企业重新思考：如何融入本土生态，甚至反哺全球？”他指出，这不仅涉及技术研发，还包括组织转型，“从销售生产型组织升级为全球研发和供应链中心，这对治理结构和权责分配提出了新挑战。”
自主零部件企业：体系能力待突破
对于民营零部件企业，刘恭毅认为其面临的核心问题是体系能力的提升。“营收和市占率上升很快，但面向未来复杂市场，专业和体系能力与国际成熟企业相比仍有差距。”他强调，从燃油车向新能源转型，不仅仅是产品升级，更需要组织体系的重塑和海外扩张能力的强化。
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制约发展的掣肘
刘恭毅总结了制约中国零部件企业更上一层楼的几大核心问题：
战略共识不足：“董事长有清晰战略，但组织内缺乏共识，研产供销各自解读，导致执行协同不畅。”专业能力欠缺：“产业升级和竞争加剧暴露了企业沿研产供销关键领域的短板。”体系化决策滞后：“过去靠一号位的判断力和市场机遇成功，如今需要整个组织形成科学决策体系。”人才瓶颈：“中层缺乏挑战领导、提出专业见解的能力，造成内耗。”国际化视野不足：“早期靠并购出海，如今贸易壁垒和地缘政治环境下，需更强的实质性出海能力。”04
应对之策：三件大事
针对上述挑战，刘恭毅提出了三项关键任务：
战略定位与规划
“企业需要形成前瞻性共识，明确哪些业务持续投入，哪些赚钱，哪些关停。这是顶层设计的第一步。”他强调，战略不能只停留在领导层，必须转化为全员认同的方向。
战略落地与执行
“再好的战略悬在空中没用。”刘恭毅基于过往经验总结：一般为一家百亿规模制造业企业制定战略时，需要梳理出100条具体举措，落实到人、到时间点，并与绩效挂钩。”
组织与人才转型
“业务多元化后，集团总部要统筹规划，专业领域要重塑组织，同时提升人才能力。”他呼吁企业领导者关注中高层干部的培养，“不仅要执行，更要能看清问题、敢于挑战。”
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结语
演讲中，刘恭坦言，汽车行业未来3-5年的剧变不可避免，但机遇与挑战并存，“关键在于如何抓住技术红利、补齐体系短板，实现从量变到质变的飞跃。”
刘恭毅的分享既有全球视野的高度，又有贴近中国市场的深度。汽车供应链的重构不仅是挑战，更是重塑行业格局的契机。这场演讲不仅为现场从业者提供了宝贵启示，也为中国汽车产业在国际化浪潮中找准方向提供了参考。
交流互动
Q
轩辕同学校长贾可：
2025年到2035年，中国车企的增速基本不变，图表未反映出中国企业的崛起，未来10年可能被世界限制，难以全球扩张。
A
波士顿咨询公司合伙人刘恭毅：
从比例关系看，中国车企份额微增，但绝对值仍保持1%以上的增长，增速超过美国、欧洲、日韩车企的表现。
Q
广东鸿劲新材料科技股份有限公司董事、常务副总裁张海泉：
中国民营企业发展三四十年，很多已集团化甚至国际化。如何避免一言堂，让核心团队和新生代骨干发挥力量？很多企业面临不敢说或说了不管用的问题，您有什么建议？
A
波士顿咨询公司合伙人刘恭毅：
这件事与董事长一号位的态度和格局关系很大。创始人过去取得成就，短期内仍有思维惯性，容易一言堂。但今天变化太大，不是一个人的知识体系能决定的。第一，要发挥组织和体系的价值。第二，体系搭建和流程搭建很重要。很多企业权责划分不清晰，中层意见能否被采纳不明确。集团业务多元化时，管理治理模式和权责划分需清晰。推动企业成功转型，核心是人的观念和体系能力建设，包括中层和高层干部的绩效管理，需与公司战略和治理管控挂钩。
Q
上海尚远通讯科技有限公司董事长姚清清：
盈利公司和亏损公司在哪些方面做得好或不够好？
A
波士顿咨询公司合伙人刘恭毅：
盈利的核心在于产品和技术，这是主机厂首要关注的要素。然而，在当今市场环境下，体系能力和效率也至关重要。企业需要快速决策并推进组织体系建设，确保产品和技术在正确的方向和维度上发展。此外，顶层战略共识和组织内耗问题也直接影响企业成败。未来5-10年，体系、组织和人才将是决定企业生死的关键差异点。
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